책 요약: 플랫폼 비즈니스의 모든 것 / 마이클 쿠수마노 외 / 부키

출처: 알라딘서점

 

# 이 글은 ‘북코스모스’의 ‘플랫폼 비즈니스의 모든 것’의 요약본을 읽고 핵심을 간추려서 정리한 것입니다.

 

 

저자들은 이제 비즈니스의 성패는 최상의 제품이 아니라 최상의 플랫폼이 좌우한다면서, 최신 데이터와 탁월한 인사이트를 바탕으로, 플랫폼 비즈니스란 무엇이며, 어떻게 플랫폼 생태계를 구축하고 비즈니스를 성공적으로 이끌 수 있는지 단계별 전략과 솔루션, 그리고 향후 10년을 지배할 플랫폼 기술 등을 알려줍니다.

 

 

플랫폼 비즈니스

 

애플, 아마존, 구글, 마이크로소프트, 페이스북, 알리바바, 텐센트, 카카오, 네이버, 쿠팡, 지마켓, 배달의민족, 토스, 테슬라. 이 기업들의 공통점은 무엇일까요? 바로 독자적인 플랫폼 생태계를 구축하고 이를 바탕으로 성장했다는 것입니다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 조사 결과, 디지털 기업 중 플랫폼 전략이 없는 곳은 단 5퍼센트에 불과했고, 전통 기업 중 84퍼센트가 이미 플랫폼 비즈니스로 전환했다고 합니다. 전 세계 기업들이 플랫폼 비즈니스를 시작하지 않으면 살아남을 수 없다고 판단한 것입니다.

 

플랫폼 비즈니스는 독립 상품이나 서비스를 직접 파는 것이 아니라, 생산자, 공급자, 사업 파트너 등 여러 시장 행위자를 플랫폼 생태계에 참여시키고 연결하여 가치를 만들어 냅니다. 2025년 플랫폼 비즈니스 시장이 60조 달러 규모까지 성장할 것으로 예상되는 가운데, 본격적인 플랫폼 경쟁은 이제 시작되었습니다.

 

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플랫폼 사고: 빌 게이츠와 IBM의 계약

 

1980년 7월, IBM의 경영진 간부 여럿이서 마이크로소프트라는 5년 차 기업의 공동 창립자 겸 최고 경영자인 빌 게이츠를 만났습니다. 당시 PC 시장은 이제 막 날아오르기 시작한 신흥 시장이었는데, IBM은 PC를 사업에 도입할 계획이었던 터라 마이크로소프트가 운영 체제를 공급해 주기를 바랐습니다.

 

이 이야기에서 잘 알려지지 않은 부분은 빌 게이츠가 IBM과 거래한 방식에 얽힌 사연입니다. 게이츠는 IBM에게 운영체제(MS-DOS) 개발비 20만 달러와 추가적인 기술 관련 작업비 50만 달러를 요구했습니다. 그런데 중요한 것은, 게이츠가 IBM으로 하여금 추가 요금이나 저작권료를 전혀 내지 않고 도스를 쓸 수 있도록 허용해 주는 대신 다른 제조업체들에게 소프트웨어 사용 라이선스를 줄 수 있는 것은 마이크로소프트뿐이어야 한다는 조건을 걸었다는 것입니다.

 

빌 게이츠의 속셈은 무엇이었을까요? 게이츠는 IBM PC가 대중화되기만 하면 새로운 매스 마켓(Mass Market)으로 떠오를 가능성이 높다는 데 착안했습니다. 거기서 IBM 기기와 호환 가능한 기기를 만들고 싶어 하는 기업들에게 운영 체제 라이선스를 줄 수 있는 권한만 독점한다면, 마이크로소프트는 신생 산업의 중심부에 서게 될 터였습니다.

 

IBM에게 기본 소프트웨어를 줘 버리는 대신 다른 기업들에게 라이선스를 줄 독점 권한을 받기로 한 게이츠의 놀라운 결정은 플랫폼 사고의 대표적인 전형이며, 따라서 이 합의는 IBM이 저지른 최악의 전략적 결정 중 하나이기도 했습니다. 게이츠의 목표는 도스를 IBM에게 독립적인 제품으로 팔아 수익을 극대화하는 것이 아니었습니다. 그의 전략은 도스를 업계 전반의 플랫폼에 집어넣음으로써, 많은 기업이 PC와 호환 가능한 응용 소프트웨어를 만들 때 기반이 되도록 하는 것이었습니다. 게이츠는 곧 소프트웨어 응용 사업에 직접 발을 담가 워드와 엑셀과 파워포인트를 통해 IBM 기기와 호환 가능한 PC 시장을 성장시켜 더 많은 이익을 거두게 됩니다.

 

 

플랫폼 전략을 실행할 때 필요한 것들

 

플랫폼 기업의 효용은 네트워크의 힘으로 성장할 수 있습니다. 플랫폼 기업의 가치는 추가 사용자가 다른 모든 사용자와 연계하거나, 네트워크 구성원들이 다른 혁신 상품과 서비스 전체로부터 이득을 얻을 때 기하급수적으로 증가할 수 있습니다. 흔히 네트워크 효과라 불리는 이 현상은 상이한 사용자들과 시장 참여자들을 한데 연결시킴으로써 생기는 긍정적인 피드백 루프입니다. 이 피드백 루프는 생산자, 공급자, 사업 파트너, 그리고 다른 이해 당사자들의 넓은 연계 체제인 전체 플랫폼 생태계를 가로질러 확장될 수 있습니다.

 

 

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플랫폼 전략: 알리바바와 구글의 전략

 

2003년 알리바바의 타오바오를 만들 무렵 마윈은 구매자와 판매자를 이어 주면서 어떻게 수익을 낼 것인가 하는 문제를 해결해야 했습니다. 마윈은 이베이가 성공시킨 전략, 즉 판매자가 이베이에 수수료를 내도록 하는 전략을 모방할 수도 있었습니다. 그러나 그는 거래가 성사되었을 때 판매자와 구매자가 수수료를 낼 필요가 없는 시장을 만들기로 결정했습니다. 이러한 전략은 시간이 지나면서 진화했지만, 초창기에는 타오바오를 적극적으로 활용하는 판매자들이 알리바바 사이트의 내부 검색 엔진에서 상위에 오르도록 해 주는 대가로 돈을 지불하는 것을 선택했고, 이를 통해 알리바바는 광고 수익을 벌어들였습니다.

 

이제 마윈의 문제를 구글이 해결해야 했던 난제, 즉 안드로이드 생태계를 구축하는 일과 비교해 보겠습니다. 2008년 안드로이드가 출시되던 당시 스마트폰 시장을 장악한 것은 노키아, 애플, 블랙베리였습니다. 구글은 소프트웨어 개발자들로 하여금 새로운 게임과 앱과 콘텐츠를 구글 운영 체제를 위해 만들되 경쟁사들과는 호환 불가능한 제품을 만들도록 유인해야 했습니다. 그러려면 개발자들에게 이러한 투자가 위험을 감수할 만한 가치가 있다는 점을 설득해야 했습니다. 그래서 구글은 운영 체제를 무료로 풀고 오픈 소스 버전의 라이선스를 주고 소프트웨어 툴까지 제공하여 외부 개발자들이 새 앱을 쉽게 만들 수 있도록 해 이들이 수월한 결정을 내리게끔 유도했습니다.

 

 

플랫폼의 미래: 향후 10년을 지배할 플랫폼 기술

 

플랫폼 사고가 새로운 것은 아닙니다. 100년도 더 전에 전화와 옐로페이지 같은 플랫폼 기업들, 철도, 전력, 라디오와 텔레비전을 비롯한 다른 산업의 플랫폼 기업들 역시 네트워크 효과, 낮은 수준의 멀티호밍, 생태계 참여자들의 보완적 혁신에 크게 의지했습니다. 그러나 오늘날의 플랫폼들은 대개 디지털 성격을 가지고 있는데, 이는 분명 새로운 현상입니다. 디지털 기술은 인터넷과 결합되어 전 지구적 규모의 기하급수적이고 급격한 성장을 가능하게 했습니다. 또한 디지털 기술은 아마존, 알리바바, 텐센트 같은 거대 플랫폼 기업들을 낳았습니다.

 

한편 대부분의 초창기 플랫폼 기업들은 혁신을 촉진시켰던 반면, 지난 10~20년 동안 폭발적으로 성장한 신흥 플랫폼 기업들은 상거래를 추진력으로 삼았습니다. 상거래 플랫폼과 혁신 플랫폼 사이의 공통점과 상호 보완성은 혼합 기업의 증가를 초래했으며, 이는 앞으로 더 흔해질 가능성이 높습니다.

 

 

플랫폼 기업의 실패 이유

 

전문가들은 플랫폼을 사업 전략의 성배라고 여겨왔습니다. 플랫폼이야말로 시장을 지배하고 지속적인 이윤을 낼 수 있는 확실한 길이라고 본 것입니다. 그러나 상당수의 플랫폼 업체들은 실패했습니다. 일부 연구는 무려 90퍼센트의 스타트업이 실패한다는 통계를 보여 주는데, 플랫폼 비즈니스는 내재된 복잡성 때문에 실수를 저지르기 쉽습니다.

 

구체적으로 가장 중요한 시장 부문에서 가격을 잘못 책정하는 실책, 신뢰 구축의 실패, 시장 진입 타이밍 실책, 경쟁의 위협을 무시하는 실책 때문에 실패합니다. 예로 마이크로소프트의 브라우저 사업 실패는 자사가 앞서 나간다고 해서 시장의 힘을 과신한 전형적인 사례이고, 스마트폰의 실패는 뒤처져 있을 때 네트워크 효과의 힘을 과소평가한 전형적인 사례입니다.

 

 

전통 기업의 대응

 

가장 위험한 난관 중 하나는 잘 나가는 비디지털 기업이 플랫폼 경쟁에 적응할 방안을 찾는 것입니다. 플랫폼 기업들이 다수의 전통 기업에게 심각한 위협이 되긴 해도 대안이 없지는 않습니다. 플랫폼을 만들거나, 사거나, 일부가 되는 것입니다. 예로 시장이 한쪽으로 기울어지지 않았을 때 잘 나가는 중소기업은 기존 주자에게 합류함으로써 플랫폼의 힘을 이용할 수 있고, 시장 진입 시간이 촉박할 때 대기업은 플랫폼 인수를 통해 기존 기업에 없는 역량과 테크놀로지를 획득할 수 있습니다.

 

 

플랫폼 기업의 도덕성

 

한편 플랫폼 사업은 양날의 검일 수 있습니다. 플랫폼 덕분에 일부 기업들은 엄청난 경제적, 사회적, 정치적 힘을 쥘 수 있었습니다. 플랫폼 기업의 힘이 커지면서 점점 더 집중 감시의 대상이 되고 있습니다. 플랫폼 기업들이 점점 더 정부와 미디어의 집중 감시 대상이 되는 상황에서 경영자와 창업자들은 약자를 괴롭히지 말아야 합니다.

 

플랫폼 기업들은 독점 금지 개입의 가능성이 커질 수 있음을 예상해야 합니다. 게다가 플랫폼 기업들은 공유 경제, 긱 경제를 가능하게 만들었고, 이는 나름의 결과를 낳았습니다. 바로 모든 노동자가 임시 계약직 신세로 전락할 수 있게 된 것입니다. 그러나 우버와 다른 긱 경제 플랫폼 기업들에 대한 반발에서 확인했듯이 노동자를 임시 계약 직원으로 대하는 것은 장기적으로 살아남을 수 있는 노동 전략이 아닙니다.

 

 

플랫폼 진화를 촉진하는 4가지 마인드셋

 

첫째, 디지털 경쟁으로 인해 점점 더 많은 플랫폼 기업이 혼합 기업으로 변모할 것입니다. 지난 10년 동안 성공한 혁신 플랫폼 기업들은 점차 상거래 플랫폼을 자사 비즈니스 모델에 통합시켰고, 상거래 플랫폼 기업들은 API를 개방하여 제3자들이 자체적으로 혁신 보완재를 만들도록 독려했습니다.

 

둘째, 차세대 플랫폼 기업들은 새로운 차원의 혁신을 추진할 가능성이 높습니다. 인공 지능, 머신 러닝, 빅 데이터 분석의 발전을 통해 기업들은 과거에 불가능했던 사업을 구상하는 일을 포함하여 적은 투자로도 더 많은 일을 할 수 있습니다.

 

셋째, 네트워크 효과, 다면화된 시장, 그리고 승자 독식 가능성에 의해 자라난 플랫폼 사고의 논리는 성장하는 시장의 힘이 소수의 기업들에게 집중되는 결과를 낳았습니다. 1960~1970년대 IBM은 플랫폼 권력의 정점을 대표했고, 1980~1990년대 시장의 권력은 인텔과 마이크로소프트에게 있었습니다. 최근 20년 동안 시장에서는 애플, 구글, 아마존, 페이스북, 알리바바, 텐센트의 권력 다툼이 벌어지고 있습니다.

 

넷째, 플랫폼 대기업들은 이제 자유 시장 기업에서 큐레이션 대상 업체로 진화하고 있습니다. 디지털 세계에서 활동하는 행위자가 모두 선을 행하는 것은 아닙니다. 편파적인 정치, 스파이, 테러리스트, 사기꾼, 돈세탁 세력, 마약 거래상들이 전부 플랫폼을 자신들에게 유리하게 이용하는 방법을 습득해 버렸습니다. 플랫폼 기업들은 이윤을 추구하는 사업체이기 때문에 이러한 동기는 때로 이용자와 생태계 제휴자들의 관점에서 볼 때 권력과 기술의 남용을 유발하기도 합니다. 플랫폼 기업들이 사회, 정치, 경제 체제에 영향을 끼칠 만큼 크게 성장하게 되면, 점점 더 자사의 목적을 성찰해야 할 것이고, 간섭을 지양하는 큐레이션에서 간섭과 개입을 지향하는 큐레이션으로 방침을 바꿔야 할 것입니다.

 

 

치열한 플랫폼 전장: 음성 인식과 자율 주행 기술

 

현재 진행 중이며 앞으로 10년 동안 플랫폼 전장에서 가장 중요한 신기술은 인공 지능과 머신 러닝입니다. 가장 명백하고 강력한 인공 지능 응용 분야는 음성 인식과 자율 주행 자동차입니다. 둘 다 플랫폼 생태계에 급격한 변화를 몰고 올 것입니다.

 

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스마트 스피커 시장

 

2014년 말 아마존이 알렉사 소프트웨어와 에코(Echo) 인공 지능 스피커를 내놓으며 구글, 애플, 마이크로소프트, 알리바바, 텐센트, 그 외 일군의 스타트업들 간의 플랫폼 지배 전쟁을 일으켰습니다. 아마존은 초창기 개발의 선구자로서 급속히 최대 시장 점유율을 달성했습니다. 그러나 아마존의 성공으로 구글, 애플, 삼성, 중국 기업도 행동에 돌입했고, 2017년 말 음성 시장은 전형적인 플랫폼 전쟁의 무대가 되었습니다.

 

음성 전쟁이 어떻게 펼쳐질지 예상하는 것은 시기상조입니다. 음성 시장은 질서보다는 혼돈이 지배하는 서부 개척 시대와 닮았습니다. 궁극적으로 음성 시장은 전형적 플랫폼의 전투장이 될 것입니다. 그리고 가장 큰 이용자 설치 기반을 구축하는 기업, 혁신 앱을 생산할 수 있는 최상의 생태계를 만드는 기업, 가능하다면, 자사 고객 기반을 안정시키고, 미래의 멀티호밍을 제약하며, 시장 내 틈새 주자들의 차별화에서 비롯될 경쟁을 줄일 만큼 강력한 솔루션을 만들어내는 기업이 이 전쟁의 승자가 될 것입니다.

 

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차량 공유와 자율 주행 기술

 

인공 지능은 일정 범위의 새 플랫폼을 낳는 동시에 기존 플랫폼을 파괴할 수 있는 새 역량을 제공할 수 있는데, 인공 지능을 적용한 가장 흥미진진한 사례는 무인 자동차의 등장입니다. 아이러니하게도 이 신기술은 세계에서 가장 널리 쓰이는 플랫폼 기업들의 일부 사업을 퇴출시킬 수도 있습니다. 바로 우버, 리프트, 디디추싱 및 다른 차량 공유 사업이 바로 이 인공 지능 때문에 쇠퇴할 수도 있다는 말입니다. 한편 자율 주행 자동차 기술의 등장으로 인간 운전자는 분명 사라질 것이고 운수 서비스의 한계 비용은 급격히 떨어질 것입니다.

 

이에 대한 대비책으로 우버는 2014년 자율 주행 자동차 기술에 투자를 시작했고, 2017년 볼보에게서 24,000대의 자율 주행 자동차를 사서 시험을 거친 다음 자율 주행 호출 서비스에 배치할 것이라고 발표했습니다. 그런데 리프트가 선택한 접근법은 달랐다. 이들은 자체 자율 주행 기술을 개발하는 대신, 개방형 플랫폼 계획을 통한 제휴를 추진했습니다. 리프트의 플랫폼 계획은 GM, 랜드로버, 포드를 비롯한 여러 자동차 제조사를 모아 이들의 자율 주행 자동차 프로젝트를 하나의 차량 호출 네트워크로 통합시키는 것입니다. 처음에는 제휴사들에게 시험 목적의 탑승 데이터 접근을 허용하지만, 최종적으로는 이들의 자율 주행 자동차를 리프트의 차량 호출 플랫폼에서 쓸 수 있게 만드는 것이 최종 목표입니다.

 

누가 승자가 되고 패자가 될 것인지는 아직 불확실합니다. 게다가 자율 주행 자동차 서비스는 빨리 현실이 되지 않을 수도 있고, 이베이 같이 규모가 큰 상거래 플랫폼만큼 이윤을 내지 못할 수도 있습니다. 그런데 자율 주행 자동차 서비스 기업은 자산 경량화 형태로서 주로 구매자와 판매자, 이용자와 공급자들을 연결시키는 사업을 합니다. 따라서 미래의 소비자들은 더 저렴하고 다양한 차량 공유 서비스의 이득을 누릴 공산이 큽니다. 이 기업들이 이윤을 낼 때까지 생존할 만큼 자본을 가진다면 말입니다.